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企业如何做好内部品牌管理
年三十早上，集团总部大厅热闹非凡，所有集团高层、分公司高层与各部门主管领导齐聚一堂，共同见证了集团总裁与集团总经理共同揭幕集团新LOGO的辉煌一刻。
过去的三个月里，集团新品牌的CI在与某知名咨询公司的反复磨合中设计完成，所有的CI视觉应用、理念与行为规范均已被咨询公司文本化，这是他们要求高额的所谓“品牌整合”服务费的成果。他们把厚厚一沓的文本规范交给公司领导，收钱之后自得意满的退出，然后留下一堆有待细化执行的CI理念与规范文字。
内外品牌管理差别
大多数咨询公司习惯做“甩手掌柜”，他们总是刻意强调自己的专业、创意与策划力，以作为收取高额服务费的依据，他们会卖给企业一个个PPT、点子、策划案与设计画面，然后冠之以“品牌整合”“品牌战略规划”“品牌定位”的名头“粉饰”光鲜后卖给企业。他们更注重让他们的客户经理一遍遍不厌其烦的督促企业付费，而不是将方案结合企业的组织结构与业务流程进行细化，跟踪客户的每一个执行细节。
借助咨询公司力量进行品牌重塑的企业多半会有后遗症。面对一堆花费了高额服务费从咨询公司手上购买来的CI文本，他们不知道该如何一步步将之真正付诸于执行，让新品牌理念内化到企业每一个员工的一言一行上。即使知道，他们也清楚，这是一项耗时费力的浩大内部改造工程，绝不是区区上百页的文字与图片所能解决的。
品牌再定位后，一切都需要重新变革。首当其冲要改变的不仅仅是市场操作的方法，让顾客感受到品牌变化的新气息，接受调整后的新内容，更要对品牌与顾客的每一个接触点进行有效管理。
品牌内部管理与外部管理在信息输出上截然不同。外部管理针对的是顾客、供应商与合作伙伴，内部管理针对的是公司上下全体员工，不管是一线与顾客直接打交道的部门，还是后勤支撑部门。外部管理的目的是让一切外部受众知晓新的品牌信息，并认同接受，内部管理的目的则是让全体员工以身作则，用自己的一言一行给企业的品牌代言。
管理者必须明白，外部管理与内部管理最关键的差别是，外部管理仅仅让顾客认同并接受品牌的卖点就足够了，而内部管理却不仅仅要让员工知道自己产品与品牌的独特之处，更需要员工知晓品牌的文化、内涵与个性，如果品牌是一个人，那么公司每一个员工，都应该是一个“品牌标准人”的化身。
“品牌标准人”来自于美国沃尔玛独特的经营理念。这个世界零售巨头永远不会一掷千金请大牌明星做品牌形象代言，它的每一个分店代言人都是它的内部员工，顾客可以在它的任何一家店里找到与它商店橱窗海报上相对应的代言人。沃尔玛迥异常理的举动只是为了更清晰的告诉他们的顾客：沃尔玛是他们的友好邻居，为他们节省每一分钱，这显然比大多数企业单纯在板报与墙壁上贴些标语、横幅的行为要好很多。
不是每个企业都需要内部品牌管理
然而，需要警惕的是，内部品牌管理并非人人必要，中国企业在经历了一轮“企业文化浪潮”的浮夸洗礼之后，如果再跟风赶潮进行内部品牌管理，对企业员工的精神生活与工作干劲莫不是一场劫难。内部品牌管理的提倡是否必要，应视行业与市场的实际需要而定。对于一个顾客更看重产品实际利益而非品牌的市场而言，提倡内部品牌管理会是一句名不副实的空话。
内部品牌管理理念的产生有两个至关重要的前提：一是行业与市场是否需要企业塑造品牌，二是企业的品牌调性系统是否规划齐全，是否是一个完整意义上的“品牌人”。迄今为止，中国企业对于品牌仍然存在着很多误解，认为商标即品牌，名字即品牌的比比皆是。事实上，这些仅仅是完整意义上品牌的一部分，真正的品牌应该象一个人，有着人的相貌、性格、气质与文化举止，有为人所接受的特长与技能，这些“品牌人”的特征定义，就是通常所说的“品牌调性系统规划”。
应该说，在目前的中国市场上，仍然有很多行业与市场是不需要塑造品牌的，因为它们的顾客在购买决策时，压根就不会考虑品牌的因素，他们更看重的是产品的功能是否满足自己的实际消费需要，而不是品牌所带来的归属感、身份感与荣耀感。品牌是否重要，不是由企业老板说了算，是由顾客说了算，顾客在购买决策时越看重品牌，品牌的塑造就越重要。
无所谓品牌，也就无所谓品牌内部管理，因而需要进行品牌内部管理的，仅仅是部分行业的部分企业，而有意识、有能力、有资金实力进行品牌内部管理的，更是凤毛麟角。品牌内部管理并不是一句简单的口号，它需要企业的品牌有一个完整意义上的品牌调性系统规划，有清晰的品牌文化、个性与内涵，有清晰的CIS识别，更需要企业在各种场合有意识的进行内部品牌宣导活动策划，让品牌的个性与理念通过各种形式的沟通活动深入人心。
沃尔玛的员工代言与其说是广告行为，倒不如说是针对内部员工精心策划的一次有效沟通。这些习惯上被称作“怪招”的活动策划，会让内部员工对品牌的体验更加深刻，它所起到的效果远比课堂上空洞生硬的说教容易接受得多。
内部品牌沟通也需要策划
很多公司在内部品牌文化导入上，从高到低、从前到后会有清晰的指向性，他们往往会从高到低的进行培训，先培训完部门总监级高管，再培训部门经理级主管，再到下面各部门主任与领班，这种按部就班的行政式说教培训是企业最常采用的方式，但也是收效最微的方式，因为被培训的人会被认为是“走过场”。
尽管人力资源部的培训经理们在课堂上会引入PPT声画图文演示，会引入一些别开生面的小游戏，会动辄搬用学校里的考卷评分方式压人，但这些并不认为是有效的导入方式。现场效果说明一切：在偌大一个培训教室里，总监之所以去是因为有总裁在场，不好不去；经理之所以去是因为有总监在场，也不好不去……，每一级管理者参加培训似乎都是“被迫”，培训经理在讲台上面滔滔不绝，“被迫”培训的管理者们则要么交头接耳，要么打瞌睡，要么想着自己部门的烦心事。
常听一些不知深浅的人力资源同事说，进行企业文化培训或者新品牌理念的导入，不就是在公司内外分别就员工、经销商、媒体等召开一些沟通会吗？举措大一点，不就是新LOGO展示会吗？没有什么大不了的，只要是召开会议，不外乎是主管领导讲话，或者PPT讲解，用口进行“填鸭式教学”。
教育界奉行多年的“填鸭式教学”早已被批得体无完肤，难道企业界的培训还要重蹈覆辙吗？大多数时候，不管是人力资源部还是市场营销部，都存在着一个误区，他们认为只要针对顾客、媒体与公众群体的信息沟通才需要策划，针对内部员工的沟通就不需要策划。正因为不需要策划，他们才会不加考虑的采用单一“填鸭式教学”方式进行内部信息传递，而不是有意识的策划一些活动或举措，让员工在体验中加深对再定位后的新品牌理念的感受。
我曾经见识过这样一个总经理，在新LOGO的名片应用上，他前前后后要求返工三次——第一次是因为新LOGO主体颜色与标准色有点细微差别，第二次是因为纸张的厚薄没有达到要求，第三次是因为新LOGO摆放位置不符合CIS系统的文本规范。集团上下几千人，以人均两盒名片的成本计，三次返工的成本投入有多大，中间反复的隐性时间成本又有多大，但该总经理对他的决策非常坚持，他认为新LOGO如果连名片应用都规范不了，在更多的应用场合能规范起来吗？
这个事例会让一些习惯做“甩手掌柜”的咨询公司难堪，进行企业CIS系统规划远远不是设计几款LOGO或拼凑上百页的使用文本规范那么简单。执行的方方面面需要有很多细节上的智慧，需要高层的以身作则与亲身示范，需要对所有的沟通活动进行创意性设计，如同沃尔玛的员工形象代言人策划一般。
企业如何做好从创业期到成长期的过渡管理
企业的发展一般都需要经过四个时期：创业期、成长期、成熟期、持续发展期（衰退期）。任何企业都离不开这四个时期，只是不同的企业各时期发展的时间长短不同。不同时期，根据各时期发展的特点，管理方式也应相应地跟进，特别是中国的许多中小企业，目前都经历着从创业期到成长期的过渡。如何进行这个阶段的管理，对企业今后的发展将有着非常大的帮助。
中国的中小企业大部分都是从“小作坊”发展起来的，管理也是“小作坊”式的管理。往往是企业做大了、发展起来了后，就觉得管理跟不上，有点力不从心。这个时期也就是从创业期到成长期的过渡时期，该时期的管理显得尤为重要，这也是为以后的发展打下坚实的基础。
从企业创业期到成长期往往会出现管理混乱，其实这是管理跟不上的表现之一。而管理混乱又是表现在很多方面的，如职能不全、职责不清、管理者权责不对等、管理者越俎代庖等等一系列问题，要想管理能跟上企业的发展，最重要的就是使企业管理规范化。
如何才能使企业管理规范，笔者认为可从以下几个方面进行考虑：
一、制度规范化。建立一整套完整的规章制度，让大家在约束的环境中充分享受到自由，维护自身应有的权益。所有的自由都是相对而言的，制定规章制度也是为了保障公司与个人的利益。
企业是人的集合，是为了搞好企业生产经营活动这个目标而集合的，这个事实本身就制约着人们要按目标需要而行动。人各有思想，如何集个人意志为集体意志，靠企业精神，靠思想政治工作，这是没有问题的。但精神的作用也不是万能的，还需要约束，还需要明之以法，需要规章制度。规章制度有助于企业行为的同一化，有助于企业员工行为的统一化。
二、组织结构明确化。企业组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。作为一个企业，无论多小，都应具有相应管理职能的部门，“麻雀虽小，五脏俱全”。但是企业的组织结构的设置应该明确，各职能部门的工作应清晰，企业的组织结构直接关系到企业目标的达成。一个成功的企业，它的组织结构是非常清晰的，设置部门的职能、职责权限以及与上下隶属部门的关系等等都进行严格的区分。明确的组织结构给企业带来的是责任清晰化、权力明确化、操作流程化，为企业目标的达成奠定组织基础。组织结构明确，各部门都有规定的职责权限，可加强部门之间的协作，避免推委塞责现象，也可避免因部门职责不清造成的低效率和高成本。
三、部门岗位设置规范化。确定了部门的职能后，部门还需设置相应的岗位，这与组织结构设置类似。规范设置部门岗位可使部门工作效率提高，减少不必要的浪费，避免臃肿的组织出现。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多；如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。
规范设置部门岗位包括：岗位要求是否实现最有效的配合、每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用、每个岗位与其他岗位的关系是否协调等。有了这样的考虑，部门在设置各岗位的时候就能有效控制成本，提高工作效率。
四、工作流程清晰化。企业管理最怕的就是混乱，一乱就显得无头绪。一项工作的实施，如果流程不清晰，责任不明确，就很难实施下去，容易出现“无人问津”的情况。如果有清晰的工作流程，就有明确的责任划分，部门（人员）之间的协作就不会出现相互推脱的现象。清晰的工作流程可以减少事务在中间环节的“旅行”时间，可以有效地提高工作效率，并可以在工作过程中将可能出现的问题及时处理、解决，减少工作失误。
企业规范化管理是企业发展的必经之路。在企业从创业期到成长期的过程中，规范化的企业管理为企业今后的不断壮大提供良好的环境，奠定坚实的基础。
企业从小到大，从弱到强，都有一段艰辛的路要走。现在市场竞争日益激烈，企业除了保证提供优质的产品外，还需要从提高自身管理上下手，不断规范企业管理，使其与市场接轨，满足市场需求，提高市场竞争力。只有这样，企业才能保证立足市场，不被淘汰，才有可能做强、做大。 |
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