俞敏洪创业初期的团队分工,俞敏洪的创业团队

你对新东方创始人余洪敏了解多少？光是听这个名字就足以让我们佩服。他的经历和背后的故事简直不可思议！这个小系列将带你进入俞洪敏今天的创业历史。

余在一栋只有10平米的破房子里创业，房子里有一张破桌子、一把破椅子、一堆用毛笔写的小广告和一个广告塑料桶。在北京寒冷的冬夜，他骑着自行车，在街上张贴广告。手冻麻了，拿起二锅头，喝两杯暖暖身子。寒风中喝二锅头贴了个小广告。这时，余洪敏表现出了一种流氓的狠劲。新东方人有一种电线杆情结，因为新东方靠于在电线杆上贴广告。有一次因为市政建设，新东方外面有人要拆两根杆子。他很着急，无论如何也不肯拆。最后他花了7万块钱保住了两极。

出身教师的俞洪敏逐渐显示出他的经商能力，他只靠三招就奠定了自己的国家。首先是价格战。当时学费基本在300到400元，余只收了160元。而且，20次免费讲座后，不满意的人不用付钱。二是推出核心产品，他成名的“红宝书”，即《GRE词汇精选》。最后是情感营销，告诉学生人生哲学，进行成功学习的励志教育。他的教学方法幽默，课堂气氛轻松，深深吸引着学生。于觉得他的成功和当老师有关：“当老师比当企业家更容易成功。因为我们了解人性，知道如何满足学生的要求。”的确，他对学生的心理有着深刻的理解，充分利用了学生对老师的信任和崇拜，赢得了别人的信任。

企业家要想成功，就要有一点死后会生的痞子精神。但是，大事业之后，痞子的放任就必须转变为企业家的严谨。2000年到2004年，是新东方最艰难的时期。这时，余洪敏吃了大亏。他想完成从老师到企业家的转变，把一群义弟变成管理团队。“这个过程很痛苦。从原来的梁山聚义的处事方式，变成按部就班、等级森严的处事方式；从最初充满激情的做事风格，到冷静判断的做事规则。这种改变需要扔掉你性格中的一些东西。”这个变化对于余来说并不容易。这时，外部攻击随之而来。一是“9.11”事件使赴美签证大幅减少，新东方留学市场受到较大影响；紧接着非典袭击，新东方停课四个月，损失上亿。此外，ETS(美国教育考试中心)起诉新东方偷题，新东方为此支付600多万元。

外在的烦恼只是暂时的，而内在的烦恼可能是致命的。他说：“兄弟们一起用忠诚去做，最后也不会有规矩。”趣味、情感、人性交织在一起，新东方上演了一出人性搏击剧，主角余在剧中充分发挥了自己的才华。其中一个最重要的问题是利益问题，公司就是这么做的

俞敏洪说：“大家就惊慌失措了，因为我们之前从来没有学过商业规则，从来没有学过股份制，连有限公司和无限公司都搞不清楚是怎么回事。我们没有这个能力来拆分这种利益躯体。”王强回忆说：“大家一样痛苦。比如说利益问题，你要分股份，股份该怎么分？作为知识分子，我们必须在谈判桌上来谈这些，彼此间的情感确实经历了一个前所未有的挑战。”俞敏洪面临的困难，不只是兄弟们“造反”，还有来自妻子和母亲的压力。就像许多民营企业一样，新东方是俞敏洪与他的妻子一起创办起来的。后来，母亲、妻子的姐姐和姐夫都在新东方工作。不只俞敏洪这样，其他的创业元老也这样。后来，俞敏洪为此制定了一个回避原则：直系亲属一律不能在公司工作。

俞敏洪在这场轰轰烈烈的争斗中，扮演了一个“刘备”的角色。他本人也说：“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我不擅长用严格的纪律来限制和管理人才。”他用这种灵活甚至凭感觉的管理方式在新东方内外上下腾挪。因此，外界也评价他不懂管理。俞敏洪说：“我这个人比较仁慈，容得下人。我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”这也正是“刘备”高明的地方，表面柔弱，悲悲戚戚，但是每次预谋都能够达到目标。不管是新东方的股份制构建，还是企业家族色彩的淡化，俞敏洪都达到了自己的目标。

新东方不缺钱，也不需要圈钱。为何还要上市？真实原因之一就是以上问题的延续。俞敏洪希望借用严厉的美国上市公司的管理规则来规范公司内部，用制度说话，以避免前面出现的人情与利益纠葛，实现自身的救赎，使企业顺利发展。他坦言：“在新东方，骨干们很容易越过规矩谈感情。上市之后，外部规矩比内部规矩更强大、更有力。”上市以后，新东方改变了很多。新东方严格按美国上市公司的要求进行内部管理，制度更健全，如建立了员工投诉信箱和客户投诉信箱等。但是，“做教育”与上市的冲突也凸显出来。“作为一家好的上市公司，你要做到收入增长多少，利润增长多少，以及人数增长多少。但对于一个教育机构来说，它最大的可持续性发展的保障在于它的教学质量，并不在于每年学生增加了多少。”俞敏洪也在努力地寻找着其中的平衡。

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