成功的人力资源管理模式是相似的，不成功的人力资源管理模式也有自己的漏洞。虽然我工作了很多年，但坦率地说，很难定义什么是有效的人力资源企业实践。 然而，一个有效的模型应该总是具有一些特征，例如： _是一个系统工程。每个模块构成了整体的人力资源运行机制，而不是模块的堆叠。_ _能够统一组织目标和个人目标，而不是只关注组织目标或个人目标；_ _我们应该考虑商业理性和组织人性_ _能让组织充满活力，让员工充满动力；_ 所有这些，不一一列举。幸运的是，我们可以利用归纳和演绎的思想，找出如何在不同类型的场景中实践人力资源管理。乍一看有几种方法，针对不同发展阶段、不同行业、不同人员、不同体制(国企、民企、外资)和不同地区(东北、西北、北京、长三角、珠三角等)。).)，不同的业务规模和人员数量等。今天，我们就从企业发展的不同阶段出发，与大家分享一下企业人力资源管理实践的不同阶段应该注意哪些要点。在组织的发展周期理论中，组织可以分为初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。华夏基石的组织成长理论将企业分为创业成长期、机会成长期、制度成长期、分离成长期和融合成长期。每个发展阶段都有自己的特点。具体来说，你可以找一篇特别的文章来读，但我们这里不展示。 01创业期的人力资源管理：帮助企业摆脱生存危机。 在企业成长的第一阶段，也就是企业的起步阶段，企业没有定性的商业模式，还没有完全摆脱生存危机，生存战略在不断探索。因此，需要依靠创意驱动、产品和市场试错，通过商业模式的创新和改进实现商业突破。现阶段人力资源管理有几个重要特点：没有专业管理职能，只有综合行政和人事服务职能，人事管理职能通过日常考勤、社保和劳动关系维护来履行；招纳最重要的职业职责、商业人才、市场人才，尤其是那些能够推动商业模式、市场乃至生存的关键人才；以成本为导向，所有的人力资源管理职能都离不开成本的限制。即使出于成本原因，也不会有专门的人员负责人力资源，而是由一个全面的“管家”角色来履行职责。当然，很多时候，“老板娘”也会履行自己的职责。提供稳定的后方支援，为一线市场人员提供一切必要的支援服务；注重组织凝聚力的建设和组织氛围的营造。虽然所有的创业企业都是以个人主义为导向，但在没有物质基础的情况下，只有借助精神和价值观，才能支撑创业团队走出迷茫，赢得市场，生存下去。最后，创业型企业提倡“所有员工都是士兵”，职能经理也需要承担相应的市场压力和绩效指标。总之，现阶段人力资源的目标：一切为了生存。 02 成长期的人力资源管理：一切为了业务发展。如果你有幸找到了特定的商业模式，经营现金流相对稳定，就意味着企业发展已经从“冲浪”模式升级为“航海”模式。这个阶段叫做机会成长阶段。其实机会成长阶段也可以分为两个阶段。机会增长初期主要是形成持续稳定的现金流，后期主要是形成持续稳定的经营利润。机会成长初期，企业抓住关键的成长机会，依靠领导者或其他英雄个人通过营销快速打开市场，摆脱生存危机。在这样一个阶段，企业的发展并不规范，所有的资源和精力都集中在营销和市场突破上。这一阶段，随着企业规模的不断扩大和人员数量的不断增加，人力资源的专业职能开始发挥，初期的人事管理逐渐成为整个管理体系的基本模块。在这一阶段的人力资源管理实践中，我们需要注意以下几点。招聘主要面向能够推动市场的突破性人才和有利于改进产品和服务的技术骨干；激励机制设计，通过绩效责任的分解和利益分享机制的设计，可以激发组织中员工的职业激情和活力；最佳实践总结与培训，通过内部最佳实践总结，构建适合企业特点的“典型打法”，通过培训手段快速提升员工的“战斗力”；标准化体系建设，通过角色分析、时间行动研究、工作能力梳理等SOP技术。实现工作流的标准化。总之，在这个阶段，人力资源管理开始成型，通过有效分工提高组织效率，通过机制设计激发组织活力，从而市场业务持续增长。当一个企业实现正营业利润，并持续大规模盈利时，我们可以认为它已经进入了机会增长的后期阶段。在这个阶段，只要企业有充裕的现金流，即使出现短期经营亏损，也有资本积累来应对内外部危机。在这样一个阶段，企业的业务系统逐渐平稳运行。同时，为了追求最佳的组织效率，我们开始探索利用管理提高业务效率的方法。如何构建高效的操作系统成为企业关注的焦点。在这一阶段的人力资源管理实践中，除了之前的实践之外，我们还需要注意以下几点。进行第一次人力资源战略规划，思考如何通过人力资源管理的手段和方法，为业务的有效增长提供人才保障和机制支撑；开展“空降部队”计划，有针对性地引进职业经理人，借助成熟企业的先进经验，优化企业运营体系；通过调整组织结构和运行机制，优化组织结构，激发内部活力，助力业务发展；建立系统的培训体系，为企业打造专属“虎狼师”；招聘专业的人力资源从业人员，打造专业的人力资源管理团队。在机会增长阶段，人力资源管理的功能已经初步开始完善，目的只有一个：一切为了发展。 03 p> 系统成长阶段的人力资源管理：建立系统管理优势。随着进一步发展，企业逐渐进入“主渠道”，具有明确的战略意图和有效的商业模式，并进入了系统成长阶段。系统成长阶段的企业需要依靠要素来支撑更进一步的发展，而其中非常重要的一个要素就是资本，所以我们将该阶段分为上市前和上市后，上市之前，人力资源的具体工作，除了要继续完善相关管理职能之外，还需要重点关注几方面的工作。招募行业优秀人才：通过事业愿景和上市目标，利用资本市场溢价，吸引行业内优秀人才加盟，共同为企业发展助力，比如资本型人才和专业技术型人才；中长期激励手段的设计，尤其是包含股权的激励机制，通过资本的溢价来吸引、挽留和激励核心人才；绩效体系的优化，由于上市公司具备一定的财务要求，所以需要重新来设计绩效管理体系，通过业绩目标倒逼，构建基于业绩的绩效管理体系；挑选合格的领头人，上市作为成人礼，人力资源管理也需要进行迭代升级，在人才市场找寻优秀的CHO，来打造科学规范的人力资源管理体系；人事合规管理，上市公司对于劳动关系、社保等方面具有一定的合规性管理，要着重关注这方面的工作。经过漫长或快速的等待期，企业终于成功上市，当然，这只是一个里程碑，而非企业发展的终点。上市之后，企业具备了一定的资本积累和品牌背书，此时，企业万万不可小富即安，需要重新探索业务发展的空间，思考是否需要开展第二主业，通过多主业、多事业部的方式，打造“舰队”，这个阶段的人力资源需要关注以下几个要点。事业部制的改造，通过多事业部的方式，实现业务的多元化扩张；干部梯队建设，通过干部队伍的使命、责任和能力建设，打造一支能够突破市场，能够带队打仗的经理人队伍；文化的再造，上市之后的财富效应，必然会影响一批核心骨干的工作动能，这时就需要通过文化价值观的再造，重塑企业激情，利用梦想来吸引人，事业来感召人；全面认可激励体系的构建，单纯的经济性因素已经无法有效的激励核心骨干人才，需要通过构建全面的认可激励体系，来实现员工的组织归属和凝聚力；员工关系的管理，上市公司一般在细分行业内具有一定的地位，其人才也属于市场紧俏的人才，人力资源从业者需要始终关注人才的动态，通过员工关系管理体系的建立，构建人才流失“护城河”，提前预判流失风险。上市是一个规范化管理的过程，所以这个阶段的人力资源管理的目的之一，除了发展，就是规范化和系统化。通过系统化的人力资源管理体系，为企业发展提供要素型支撑，实现企业的跃迁式成长。 04
分业成长期的人力资源管理： 05
整合成长期的人力资源管理： BP-SSC），比如华为的BEM战略绩效管理体系，比如京东创新三支柱模式（组织-文化- 人才），这个阶段的人力资源，方能构建真正意义上的战略人力资源管理体系，当然，这也不是终点，管理是一盘下不完的旗，随着企业的不断进化，人力资源管理也必将不断的调整职能和定位，从而真正的实现，为业务服务，为战略服务。 作者：张小峰，华夏基石副总裁 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 整理：管理坚白传习场 |
