明明每天都很忙，工作却毫无成效，业绩目标无法达成。 为什么工作效果不好？你的目标很可能有问题。 目标错了，努力白费。从一开始，真正成大事者，都赢在了开局，就知道设定一个好的目标，指引前进的方向，帮助自己走向成功。
目标设定，价值几何？ 为什么要设定目标？目标的价值是什么？ 我先举个例子。这个案子有点老，但案子本身能说明很多问题。 众所周知，耶鲁大学是世界十大名校之一，其学生无疑受到大家的青睐。 然而毕业25年后，你会发现他们的人生轨迹完全不同。他们有的成为了名人，当之无愧的精英和领袖，有的成为了社会的中产阶级，生活安逸，衣食无忧，有的则混到了社会底层，一贫如洗。 究竟是什么拉开了同一群耶鲁学生之间的距离？ 答案是：目标。 0.5px;">耶鲁大学的这项为期25年的调查研究发现，27%的人在大学的时候是没有目标的，这些人虽然是耶鲁大学毕业，但是他们居然混成了社会的底层，而且经常抱怨社会，抱怨他人，因为他们觉得社会不公，自己怀才不遇。60%的人在大学期间的目标是比较模糊的，这些人最终成了社会中低层的人，生活很安逸，但是并没有别的贡献。 还有10%的人在大学期间拥有比较清晰的短期目标，比如说要找份什么样的工作，要从事什么行业，多少年以后要拿到多少的薪水。这10%的同学成为了社会中上层的白领人士，生活富足。 只有3%的同学在大学期间拥有长期的清晰的目标，这些人在25年以后都变成了社会的名流，成了社会的精英和领袖。  你看，人生有目标，行动有方向，也更容易成功一些。 在企业管理中，目标尤其重要。重要在哪里呢？ 对于员工来说，有一个明确、清晰的目标，能够督促自己保质保量地完成任务。 对于管理者来说，制定目标，拆解任务，才能够通过他人拿到结果，产出业绩。 对于企业来说，有了目标，才会知道要往哪里走，才会有前进的方向，组织才会凝聚在一起，不会像是一拳打在棉花上，更不像是一盘散沙。 Cherry老师在管理工坊也有讲到，所有管理动作的开端都是从目标开始的。 业务三板斧：定目标、追过程、拿结果。管理者所面临的第一个问题就是该如何制定目标。如果没有目标，管理动作越多，跑得越偏。 所以，作为管理者，你一定要学习如何去制定目标。  目标不对，努力白费 制定目标很重要。无目标，不管理。但是，管理者在目标的制定和实行过程中，常常会遇到诸多问题和难点： 第一，老板拍脑袋定目标，不知道如何完成。 你是业务部门的老大，领导的目标是老板拍脑袋定下的，你不知道为什么是这个目标，也不知道怎么去完成。 第二，往下拆子目标时，员工不接受。 老板给你拍了总目标，你往下拆分给员工，员工不认同你的目标。管理本身是通过他人拿结果，你不能将具体目标落实到人，让员工接受并且执行，就无法完成目标。 第三，在目标执行的过程中，盲目行动。 很多人在拿到目标后，还没有弄清楚工作目标，还没有做好计划，就盲目开始行动了，导致在执行过程中方向跑偏，执行越到位，离目的地反而越远。  第四，目标执行的过程中，分不清主次。 一个大目标的实现，必然是从小目标开始的。有时候，你面对着多个小目标，分不清主次，在不重要的事情上浪费了太多的时间，却对更重要的目标投入不足，导致无法快速推进行动，进而实现目标。 第五，目标差得太远，就放弃了。 和老板确定了目标，在执行的过程中，却发现跟目标的差距很大，一个月，两个月，三个月，四个月过去了，目标差得越来越远了，于是你很沮丧，越干越没有信心，干脆放飞自我，顺其自然了。 没有好的目标，就不会有好的结果。作为一名管理者，你对于目标的选择和设定，直接影响整个团队的工作成效，因此你需要对此有清晰的思考和明智的判断。  好的目标，有哪些因素？什么样的目标才是好目标呢？ 目标通常分为两类： 一类是常规业务目标。什么叫常规业务呢？就是传统的老业务，比较成熟的业务。常规业务的目标一般来讲都是通过科学的数据分析，来做储存量和新增业务的目标预测。 一类是创新业务目标。创新业务的目标怎么定呢？创新又没做过，该怎么定创新业务的目标呢？一般来说都是老板拍脑袋，然后再用数据去证明，并且不断地去修正。这就是常规业务和创新业务制定目标的不同。 一个好的目标通常具有以下几个因素： 首先，这个目标需要是跳一跳才能够得到的。什么意思呢？你这个月的业绩有100万，那你就定100万的目标，这种目标是没有意义的，因为你“躺平”就能实现了。设置的目标没有挑战性，员工永远不会得到成长。 所以，在设置目标时，目标要尽量高一点。跳一跳才够得着的目标，能起到激励的作用，员工也会得到成长。 但同时也要注意尺度，不能过高，如果员工一看见目标就气馁，而且持续完成不了，会非常影响团队的士气和管理者的威信。 其次，目标必须是每个人目标的总和。目标是每个人的总和，只有这样团队才是一条船上。不能因为层层加码而造成目标完成不了影响士气，造成个人目标跟团队目标的割裂。 对于管理者来说，在定目标过程中，你的一个重要职责是：要把公司的方向和目标变成你的方向和目标，把你的方向和目标变成员工的方向和目标。唯有如此，才能上下同欲，才能五指成拳，力出一孔。  再次，合理量化目标，并设立完成的时间点。目标的分解和设定，要使用可衡量的具体的标准。如果你的目标无法清晰界定，不够具体时，你很难知道如何去实现你的目标。 当你的目标有了具体的描述后，接下来的执行路径就一目了然了，如果觉得目标无法操作，就得及时调整。 此外，具体的目标也有利于拆解。集团目标拆解为子公司目标，子公司目标拆解为部门目标，再落实到个人，但这是建立在具体的、可描述的目标之上。 当然，目标的设定也是有时间限制的。没有时间的目标，那不叫目标，那叫做梦想。当你的目标有了具体的时间限制，就能鞭策着你不断进步，向着目标靠近。 |
